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民營醫院“釀造”精兵強將之道
發布時間:2015/9/6 10:03:05  編輯:ahhuike   瀏覽次數:1275次

              民營醫院“釀造”精兵強將之道

 

    眾所周知,人才依然是制約民營醫院運營發展的一個實質性問題。包括當下一些民營醫院對人才如何知人善用,人才的能力如何界定,都缺少正視及有效解決的方法,特別是在用人制度上的規定很不清晰。基于此,筆者以為,民營醫院當下最需要的,首先是策略,然后才是人才。

       尊重人才為先

    事實上,民營醫院通常對“人才”的“渴求”,都是源于策略的缺失。之所以渴求人才,也許是希望給醫院運營能夠帶來“策略”的人才。

    俗話說,“蓄勢而發,砥礪前行”。民營醫院不要把自身策略、管理的缺失,轉嫁為對“人才”的依賴。對人才期望過高,對現有能力和主動性不滿,可能都是因為管理的薄弱。倘若可以找到有主觀能動性、有策略、能夠化繁為簡的人才,才是民營醫院的重要資產。

    特別是擁有技能人才,仍然是提升醫院運營業績趨之若鶩的對象,因為業務的靈活性需要技術的支持來提高效率和生產力。倘若這些基本的規則都不靠譜,這實在是一件難以理解的事情。

    對專業能力人才的尊重,是醫院運營管理業績提升的起點。只有真正尊重人才,尊重專業本身,才能夠將好的醫院運營管理做成。

        崗位角色勝任力

    據筆者了解,目前大多數民營醫院運營所做到的還不到他們潛能的70%,30%損失的潛能埋沒在徒勞無功的工作流程中,埋沒在實際應用偏離其目標的管理模型中,埋沒在造成患者流失的行動中,埋沒在平庸的業績表現,埋沒在不經意間的疏忽和精力分散中!

    所以說,一分部署還要九分落實。制定制度很重要,更重要的是抓落實,九分氣力要花在這上面。不同的崗位需要不同的領導力和角色勝任力,民營醫院需要加大培養“對”的人才的力度。注意不是最好、最棒的人才,而是對的人才。

    每個崗位都有對領導力的不同要求,有些要求有洞察力,能帶領團隊,有些要求則要有策略性,把對的人放在對的崗位,就能造就勝任力。這種勝任力在于快速建立對崗位的知識(Know how),既要知道是什么(Know),也要知道如何解決(How)。

    譬如,在一些專家聘任崗位方面,民營醫院大多僅僅倡議“要怎么做”,而對于“不能做什么”“如果違規將得到何種懲罰”等卻缺乏清晰描述。

    除此,這些規定也缺乏廣泛的適用范圍,并不具備類似法律文件那樣的權威性和可操作性。

    時下民營醫療集團公司的自媒體宣傳,自制的都很時尚,也具有極強地視覺沖擊感。然而,從招聘關鍵崗位人才的角度來分析,無可厚非利益經營是民營醫療公司的戰略需要,公司聘用人才的著眼點依然是策劃、經營、融資等等與公司商業利益密切相關,但其中不少用人才的概念不利于與時俱進的人才發展進程,很多套路的思維不利于人才競爭力的形成,尤其對人才承諾的話語不夠合理。

    看來,如何拿捏或把握當下醫療升級轉型與聘用人才能否達成結合與對接則十分重要!

    如前一段時間,陜西億豪醫療集團公司在新媒體上發布的2015年人才招聘內容。以聘任婦科專家團隊成員為例,專家會問醫院平臺規模,老板卻跟專家談未來規劃;問薪酬待遇,老板則對專家說夢想和愿景;問專業業績如何評估,老板說要看創造價值的能力;那專家會問老板醫院未來盈利的可能性,老板說做事先做人嘛。筆者覺得對這類民營醫院還是敬而遠之為妙。

        醫院高管的有效組合

    相信不少管理者看過《亮劍》這部電視劇,劇中李云龍和趙剛給人印象深刻。李云龍擅長打仗,業務能力強,但路子很野,思想活躍。趙剛則屬于典型的政工干部,深得組織信任,業務能力不能說沒有,但相較之下可視為一般。其實,很多民營醫院不缺這兩種人。

    在大多數情況下,民營醫院有兩個管理角色——總經理和執行(業務)院長。二者經常尿不到一個壺里去。這種角色錯位現象莆系醫院尤為明顯。

    執行(業務)院長覺得總經理沒業務能力,總經理認為執行(業務)院長過于墨守成規。真正精誠合作的少,互相撕逼的,倒是多了去了。

    有一個法子,可以避免這種現象,那就是資深職業院長。這樣的人才既能得到江湖的認可,既熟悉真正的醫療市場規則,也能得到廟堂的信任。然而,這種人,在今天民營醫療圈子里是非常少見的。

    關鍵問題是有想法又能執行的主事者是誰?在筆者服務民營醫院10多年來,還沒見過合體且私交極好的高管組合。不過話說回來,這種組合在集團公司董事長的眼里是什么:高管是不是互相勾結?那么,最好辦法就是互相制衡,而不是好得穿一條褲子。

        醫院高管怎么做好員工的教練

    民營醫院運營管理時需要給員工一定的成長空間,如果不具有這種空間,優秀員工就會離開。什么忠誠度,什么核心價值觀,也都成了表面功夫。

    倘若一家民營醫院失去了人才,還有什么?的確,民營醫院非常需要頗具個人魅力且說話做事雷厲風行的高管,這種高管通常是個牛人。但是牛人也有牛人的煩惱,沒有決策權利,只會等著總經理發號施令,否則就不會執行。

    雖然民營醫院強調的是執行力和效率,但存在一些既沒有實踐經驗,又不理解醫院文化,卻在較高職位上的夾心層人員。久而久之,他們太習慣于發號施令了,導致很多下屬習慣耳提面命,久而久之就沒有了決策的能力,也沒有決策的意識。貌似老板的決策力提升了,但整個醫院會變成了一言堂,抑或因為人才瓶頸停滯不前。

    如何培養下屬的決策能力呢?一個很重要的方法就是善于輔導下屬。如何輔導下屬呢?就是作為一個高管,不僅要“授權于人”,而且要“賦能于人”。

    在培養下屬責任心的過程中,得到培養最多的人其實是自己。第一你相信,第二你做到,第三你身體力行去貫徹。首先我自己要被套牢,然后才去想,別人如何套牢。只有真正打心里認為和大家平等,才會有真正的氣勢。自己把自己搞定,才能搞定別人。不搞定自己,搞定別人就難。

    另外,高管的一個重要的特質就是要善于提問,讓下屬不僅知其然,也要知其所以然。一個好的問題應該是開放式的提問,也就是能讓別人有所啟發的。還有,不要在提問時輕易給出自己的建議。

    因為你連別人的情況都沒搞清楚,你給出的建議多半是沒有針對性。就算你的建議很好,當別人沒有開始進入反思狀態的時候,他們也聽不進去你的建議。善于提問的人多半是對這個問題有過深入思考的,能通過表象看本質,而且洞悉人性的弱點,因此能夠通過犀利的問題點醒“夢中人”。

    在管理運營團隊時,別找那些跟投資人老板想法非常相像的人,而要找那些能讓老板變得更全面,并能通過質疑讓老板獲得運營管理智慧的人才。利用正向和逆向思考的力量,唯一的解決辦法是,愿意花大量時間學會去傾聽人才提出的點子。保持謙遜,多反思自己的觀點和動機,才能確保不偏離既定的經營目標。

    目前民營醫療運營管理的一個核心的要素,需要在經營實力上推進多元化,深化醫院運營的專業度管理,尋求與資深職業管理人合作共贏的方法。

    努力把醫生人力和學科醫療資源潛能,盡快轉化為醫院運營業績起飛和增長的實力。更需要“敞開胸懷”主動走出去尋覓真正的資深職業管理者來合作,唯有打破“傳統思維”,才能真正以患者醫療需求為中心,建立起全新的醫院價值體系和價值鏈條,能夠以病患者診療服務有效果為核心,打造更合適信息化時代的消費者需求的醫療服務產品戰略新路徑。

 

(郭俊,主任醫師、民營醫院運營管理資深職業院長。原陜西省人民醫院康復中心副院長。)

 

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