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三星:做到第一,因為向對手學了9招
發布時間:2014/6/19 10:01:06  編輯:ahhuike   瀏覽次數:2532次

          

         三星:做到第一,因為向對手學了9招


   (導讀)三星令人佩服的地方在于立志做到第一的必勝決心。用十年磨一劍的精神,達到世界第一的目標。勇于投資技術和人才,成就了今天的三星。在三星集團會長李健熙結束新經營會議之后,三星集團便開始刮起仿效競爭對手優勢的狂風,李健熙還親自和管理層探討值得三星借鑒的對手。這些年,三星都向業界競爭對手學習借鑒了哪些變革?
企業要想能長能久,就要不怕改變。
什么是一流的企業?
一流的企業就是要生產出最好、最便宜的產品。
現在,所有的先進國家已經開始向多品種、少量、多樣化和高性能等方面發展,但我們呢?
這么龐大的企業至今卻只停留在數量的管理水準上……
                        ——《三星的邏輯:只有第一才能生存》李健熙
  在李健熙結束新經營會議之后,三星集團便開始刮起仿效競爭對手優勢的狂風。在美國之時,李健熙便任命李洙彬為三星生命會長,當時,李健熙對他說:“你要明白,保險推銷員就是保險業的全部。”聽了這句話,李洙彬很不服氣,覺得你這位三星太子爺對保險業才了解多少啊?然而,當他真正開始經營三星生命之后,才漸漸對這句話有更深刻的體會。
  其實,李健熙之所以對這些事情有著非常明確的觀點,都得益于他經常使用的一個概念——“事業”,即指每項事業的獨特本質。在他看來,在明確定位每項產業的特征之后,要集中經營的核心便需要統合事業。因此,他認為汽車業的核心就是電氣和電子,這與大部分人認為引擎和設計是核心的看法并不相同。不過,他還是依舊堅持自己的看法。
  在他看來,汽車中電氣和電子零件的比重只有25%-30%,擔心以后會有50%的零件被電氣公司的電子零件代替。
  日本豐田、日產和本田等汽車制造商,他們每年都要選拔出300至500名電氣和電子技術人才進行培訓。其中的微波爐業同樣如此,在鐵板、玻璃和磁電管的三個組成部分之中,最重要的當然是磁電管了。李健熙在認定這些觀點之后,覺得如果不研究磁電管,而只研究玻璃和鐵皮,那就與本業的根本概念不符。而且,在他看來,三星要學習的應該是業界中首屈一指的公司,也就是掌握各領域關鍵技術的公司。在新經營長征后,李健熙還親自和管理層探討值得三星借鑒的對手。
三星集團借鑒的業界對手:變革一 學習開發新技術和新經營模式
  索尼和松下都是國際化的大企業,雖然三星急起直追,頗有超過索尼和松下之勢,但在當時這兩家家電公司可要比三星強大很多倍。
  井深大和盛田昭夫兩人于1946年在東京建立東京通信工業公司,也就是索尼公司的前身。1960年,索尼推出世界上第一臺電晶體電視;20世紀80年代,又以隨身聽等音響設備引領世界市場的流行風潮:其后又以VAIO筆記本電腦和“P1ay Station 2”(簡稱PS2)游戲機席卷世界。當年索尼就是通過開發新技術成就自己的霸主地位。所以索尼的經營哲學就是“為達到最高點,就必須最早下手”。
  松下電氣是日本首屈一指的家電企業之一,也是國際化的大企業。數年前,《朝日新聞》在評論表現杰出的最高經營者時,松下創始人松下幸之助即名列榜首。松下公司的經營特點就是“無論經營如何困難都不會解雇員工”(不過在松下會長去世之后,此項規定就被取消)和“透明化”的經營模式,員工和經營狀況全都公開,以確保沒有誤解。
變革二 學習最新的營銷技術
  對于三星集團來說,他們在營銷上借鑒的對象一直都是微軟和著名化妝品公司海倫·柯迪斯(Helene curtis)和美國服裝專賣店網站THE LIMITED。
  1963年,27七歲的萊斯利·維柯斯特向家人借了5000美元在哥倫比亞城開一家小店。后來在他的精心經營下迅速成長為美國最大的時裝銷售連鎖網絡。其主要原因就是長期以標準化、單純化和差別化,作為其行動原則的組織管理方式。
  另外,THE LIMITED還開發了一個完整的管理系統,從產品的測試系統到產品所有的企劃方向、運送時間的節約,到有效的物流系統等都有完善的規劃,而且這些流程與銷售幾乎同步進行。而且,公司還可以讓第一次光臨店面的顧客把自己喜歡的顏色、款式等都輸入到計算機里面,在第二次光顧的時候,就可以得到如同專門為自己量身打造的服務。為了給顧客提供更好的服務,THE LIMITED公司還向全國的連鎖店提供經營手冊,從此造就了世界上最大的服裝零售店集團。
變革三 學習最新的物流管理
  在物流方面,三星參考的是玫琳凱(Marykay)和HS公司的經營模式。玫琳凱在美國化妝品市場上首屈一指,就連我們所熟悉的雅芳和Truwel lness公司這樣的美國化妝品巨頭都無法超越。從1963年只有9名美容顧問的小公司創立至今,已成為擁有數十萬名獨立美容顧問的大企業。公司的經營方式是以直銷為主,不過業績遠遠超過業界的同行。HS公司則是美國著名的服裝和皮鞋品牌生產商。這樣的成就,順暢的物流管理功不可沒。
變革四 絕對要學習庫存管理
  在庫存管理方面,三星集團主要模仿和學習的對象是西屋電氣公司。美國西屋公司是生產發電設備和冰箱等家電的國際化公司,也是供電技術方面的革新專家。自從1986年喬治·西屋在匹茲堡創立這家公司。西屋公司為提高庫存管理的效率,在全公司推行企業資源計劃模式(ERP)。在20世紀70年代的時候,西屋公司的各個部門都各自為政,從而造成各種零件進出貨情況非常混亂、損失也逐步增加的局面。為此,公共系統事業部的托馬斯經理為提高生產效率,成立了生產委員會。
  委員會由質量管理、價值工程和計算機輔助信息系統等12個分委員會構成。委員會提出生產狀況的相關報告來促進公司發展。其調查結果顯示,為保證西屋公司的生產、質量等管理能力的迅速提升,應該實現實時通訊。因此,全體員工都配備個人電腦,確保每個人都可以發送電子郵件。即使下班后也由專人在家與辦公室的信息系統保持信息交流。
  此外,西屋公司無論是庫存管理還是系統之間的協調都達到世界一流水平。為確保所有的系統成為一個有機體般的整體運作,公司投資約700萬美元進行系統設置。20世紀90年代初期,初次導入ERP系統,統一六家事業單位的財務、采購、質量管理和庫存管理的模式。不過,當時的三星集團對于ERP概念多少還有些生疏,直到2003年時才進入實踐階段。
變革五 學習新的生產作業管理方式

在生產作業管理方面,三星集團一直致力學習和模仿的對象則是惠普和菲利浦·莫里斯。惠普是比爾·休利特和戴維·帕卡德1939年在美國硅谷創立的公司。在激光和噴墨打印機等方面都名列世界首位。它之所以能從一個小公司達到巔峰,最重要的原因就是他們領先業界的生產作業管理技術,稱為“產品數據管理系統”(Product Data Managernent,簡稱為PDM)。其主要作用就是對新產品開發和已有產品更新,及公司組織內部信息進行流動性追蹤管理。
  對于PDM系統來說,首先是從零件信息開始,然后則是產品構成文件、計算機輔助設計文件和決策情況等與產品生產相關的所有信息;最后則是對管理這些信息的步驟進行監控。此外,PDM還是保證產品信息安全的儲存場所,在產品開發過程中的各種情況進行記錄和追蹤。至今,PDM系統還在不斷演化發展之中。雖然當時的三星集團尚未導入PDM系統,不過公司已經把惠普當成借鑒的對象。
變革六 不斷投入新產品的開發
  對于整個三星集團來說,他們在新產品開發方面一直都是以摩托羅拉、索尼、3M等大公司為主要榜樣的。
  1971年,摩托羅拉宣布將要生產人類歷史上的第一支手機。2年后的一天,手機的概念產品問世了。前GE董事長杰克·韋爾奇提倡的六個西格瑪管理方法,就是摩托羅拉用5年時間研究出來的成果。這個管理方法的主要內容是,產品不良率要保持在百萬分之三到百萬分之四以下。直到1987年,這種管理模式才在摩托羅拉內部全面推廣。
  其實,這種管理方法源自摩托羅拉董事長羅伯特·高爾文在日本考察的時候,發現日本公司的質量標準比摩托羅拉高出很多,這帶給他很大的沖擊,于是便下定決心要以十倍的水平為目標來追趕日本公司。在回到公司之后,他開始著手研究如何改善所有部門的浪費問題。后來調查發現,經過回修的產品即使已修理好故障的部分,其他部分依舊存在著故障的隱憂。于是,便提出降低摩托羅拉產品不良率的建議,為確保產品質量,必須在生產過程中避免出現回修的情況。
  所以公司的麥克·哈里主持進行六個西格瑪的戰略實施和導入過程,并開發具體的實施方法。在1987年的時候,摩托羅拉公司順利導入六個西格瑪方法,致使當年的銷售額就增加了23%-45%的利潤。后來,這種方法幫助摩托羅拉取得了驚人的成績,而這六個西格瑪方法也開始向美國其他公司推廣。
  接著,美國的GE、IBM以及日本索尼等各大公司也都開始實施這一戰略。現在控制產品不良率已經成為各大公司經營的重要措施。
  三星集團向摩托羅拉學習開發新產品的秘訣是“開放政策”。即指公司上下級、同事之間任何時候都可以隨心所欲地提出意見,保持暢通的交流。公司的每個人都可以參與討論公司的業務,從而提高和發現自己的能力。而且,三星公司員工每年都要像摩托羅拉一樣在公司內部實施培訓體系,設立公司內部學院,進行教育課程的開發和實施。
  3M公司是以開發礦冶和制造砂紙起家的。公司的銷售市場遍及全球60多個國家。在2000年的時候,其銷售額達到160億美元,擁有七萬五千多名員工。3M公司的獨特經營哲學便是開發新產品。威廉·麥克耐特1930年進入3M公司,1949年已成為公司最高的經營者。在執掌經營權的時候,他創造的3M經營哲學就是在新技術方面勇往直前,新技術即是公司成長的動力。而且,他從來都不會指責員工的失誤,而是積極地鼓勵他們提高自己的創造性。
  三星集團也同樣保持這樣的態度,鼓勵員工們積極嘗試,而不用擔心失敗的責任。雖然這種方法3M公司早在50年前就開始實施,不過三星集團在學習應用這項方法上,也同樣獲得很大的成效。
變革七 引進采購和調配技巧

三星集團在采購和調配方面訂立的學習對象是本田、施樂和NCR(National Cash Register Company)公司(NCR是最早生產收銀機的公司,在1984年由創立者約翰·彼得森創立)。現在的NCR公司與每個人的生活都密切相關,例如,在各家商場和超市中使用可以辨認條形碼的系統就是NCR最早開始生產的。
  在數據庫存系統、IT解決方案和咨詢服務方面,NCR也都獨樹一幟。而且,NCR公司也是最早的網絡系統、商用平行系統的開發者,像現在銀行員工使用的終端系統就是源于此。數百家分店和總店之間的信息只要一次輸入就可以全體共享,這就是NCR開發的網絡系統。2001年,NCR公司在全球的130多個國家擁有1100多個分公司,擁有員工大約3萬多人,總資產48億美元,銷售額為59億美元。
變革八 導入項目銷售管理的概念
  在銷售管理方面,三星公司一直學習和模仿的對象主要是IBM和寶潔公司。寶潔公司是生產潘婷、沙宣洗發水以及嬰幼兒用品、女性衛生用品和紙類產品等聞名全球的日用品公司。寶潔公司的銷售管理制度主要特色為“品牌經理”。
  所謂品牌經理是指像潘婷、沙宣等負責品牌經營的人。品牌經理的主要工作就是負責對產品相關的概念開發、廣告、消費者推廣活動、大型活動、定價和銷售場所等企劃活動,掌管產品的利潤和虧損。寶潔公司的這種制度,使得項目的銷售人員對自己所負責的品牌擁有最大的權限和責任,從而增加公司的利潤。
變革九 夕陽產業該堅持的理念

對于三星集團來說,旗下的三星第一毛織最主要的模仿和學習對象就是日本纖維部門的東麗公司。
  自從1926年東麗公司設立后,它很快就成為日本最大的生產尼龍、滌綸、合成樹脂、膠片和化學品的綜合性公司。東麗公司的化纖也一度出現虧損,化纖也逐漸成為人們所稱的夕陽產業。面對士氣低落和企業虧損,前田勝之助社長在1987年時,稱東麗公司為患有“糖尿病(大企業病)和急性肺炎(虧損)等成人病”,并無數次鼓勵公司的全體員工:“只要人還穿衣服,人們輕視的夕陽產業就絕對不會消失!”也正由于前田社長的這個觀念,拯救了整個東麗集團。現在這家公司在全球數十個國家都擁有工廠和銷售公司,仍然是一家全球性的大型企業集團。
  就這樣,三星公司按照各個部門的特殊屬性安排相應的借鑒、模仿對象,并對這些公司開始詳盡地調查研究,甚至將美國和日本兩者的技術進行比較,從而發現美國主要是在核心技術方面領先,而日本則是在實用技術上領先。
  當時美國每年在核心技術轉讓方面的收入約200億美元左右,而日本實用技術當時的年收入約在1000億美元左右。所以,李健熙在選擇仿效對象時,特別選定日本和美國在國際市場上領先的公司。當三星各個部門要學習的對象都確定下來之后,三星便展開大規模的借鑒行動。

                                                    來源:商業評論網

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