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“德國制造”,如何制造?
發布時間:2014/8/26 17:31:06  編輯:ahhuike   瀏覽次數:2045次
         

                             “德國制造”,如何制造?

 

題外話:德國隊贏得了巴西足球世界杯冠軍,這是當之無愧的冠軍。整支德國隊,如同一臺高效運轉的精密儀器,步步為營所向披靡且根本停不下來。這就是典型的德國性格:認真、細致、嚴謹、處處追求完美。而世上的事就怕認真二字,一旦“認真”深入到團隊的骨髓,融化進 團隊的血液,就會形成令人害怕的力量。


    德國對制造業的堅守,換來的是危機中的一枝獨秀和全球的艷慕目光。但其高端制造的形象和堅如磐石的實力,顯然不是僅僅靠堅守就能實現的。毫無疑問,制造業正在激情重燃。
    放眼全球,從美國到英國,從印度到中國……制造業都在享受非同以往的禮遇。美國忙著將之前外包出去的制造型企業搬回本土,英國著手于利用創新和設計能力在全球制造產業鏈中占取有利地位,中國“十二五”規劃瞄準高科技工業領域,就連原本希望直接進入服務型經濟社會的印度,也制定了全國制造業發展規劃。有誰還會再發出“讓笨重的機器靠邊站”這樣的論調?有誰還會認為工廠是另一個時代的遺骸?
     因為一度抱著掘金般的狂熱將金融和服務業與未來畫上等號,幾乎全球都在重新反思過往施行“去制造化”的弊端。

而德國無需這樣做
    “1990年代,德國還被當成充斥著各種歐洲問題的典型而受到人們的嘲笑。”美國ARC顧問集團高級咨詢師托馬斯·門澤說。而今天,德國正以“為傳統制造業正名”的姿態屹立。
    2011年,當歐洲各國仍深陷危機泥沼時,德國率先恢復景氣,GDP增速逆勢上揚3%,同期美國的這一數字為1.7%,日本則為-0.7%。雖然在2012年前后也曾受經濟大勢拖累短暫低迷,但就在2013年9月2日,據市場調查機構Markit公布的調查顯示:在國內外的強勁需求拉動下,8月,德國制造業PMI終值為51.8,達2011年7月以來最高,這暗示著制造業將提振德國三季度經濟增長。(編者注:PMI即采購經理指數,是監測經濟運行的及時、可靠的先行指標。其榮枯分水線為50。)這一世界經濟偶像,再次展現出其巨大潛力。

高端制造的底氣
    “德國制造”的優勢不在于價格,而在于質量、解決問題的專有技術及優秀的售后服務等。
    關于德國制造的小故事俯拾皆是。與中國有關的最著名的一則莫過于齒輪的故事。據說2010年,三代生產齒輪的德國亨利安家族的一對父子,在游覽青島江蘇路基督教堂時,發現教堂鐘表嵌有“J.F.WEULE”標識。這是德國100多年前有名的鐘表制造商,當時,其齒輪正是由亨利安家族供應。而呈現在這對父子眼前的鐘表仍在正常運轉,20多個大小齒輪,從未經過維修只需定期涂抹機油,但每一個都如102年前那樣嚴絲合縫。他們以專家的眼光作出判斷:這些齒輪至少還能再用300年。
與頂著低端形象苦苦前行的中國制造不同,德國制造以“可靠、高品質”的高端制造形象傲視全球,被贊為“能把普通的金屬敲打成震驚世界的科技奇跡”。實際上,“德國制造”的優勢完全不在于價格,而在于質量、解決問題的專有技術及優秀的售后服務等因素。
    達成這一切,有賴于創新。“在德國,創新一直是一個重要的成功因素。就像許多基本的發明,如汽車、冰箱、掃描電子顯微鏡都有德國血統,不足為奇。”出身德國而專注于全球制造業管理咨詢的詩道芬公司創始人兼首席執行官馬丁·哈斯(Martin Haas)說。
     比如,在沒見識過Lexion系列的聯合收割機之前,千萬不要妄下“農業機械沒有技術含量”的判斷。這種世界上效率最高的聯合收割機由衛星和激光提供精確導航,每小時可收割60噸糧食。最厲害的是,依靠實時感應器,它可以測算每平方米土地的產量,并即時調整下一季施用的種子和化肥量。它們出自德國格拉斯公司(Claas GmbH),單價高于競爭對手1/3,但在市場上所向披靡。
     德國制造的創新多以研發為源頭,絕無花活兒。德國人相信一句話:真正決定企業前途命運的是研究與開發,而不是別的不能把握的客觀因素。這正是其產品更新速率及創新性令人驚訝的原因。全球著名管理咨詢公司博思艾倫(Booz Allen Hamilton)的一份研究報告顯示,就在金融危機爆發的2008年,德國企業把研發支出超平均水平地提高了9%(全球為5.7%)。德國大眾汽車無疑是其中最好的例證,在2008年以后的3年中,其僅用于研發新品的投入就達137億歐元。
    當然,資金投入只是研發成功的基礎保障。更重要的是,當無數企業為研發的市場轉換率而頭疼不已時,德國企業在研發源頭即緊密結合客戶需求,大大增強了研發勝算。此外,德國企業還極擅長通過嚴格的項目管理和智能模塊化來系統地縮短研發時間,這顯然保證了研發效率。
    “德國企業成功推出新產品的關鍵是前瞻性,它能夠系統地識別并覆蓋市場和客戶的需求。”馬丁·哈斯說,“中國企業在研發中有點兒浮躁,前期準備時間較短。而我們事先在研發項目中投入的時間和精力,最終會得到成倍的回報。”
    與中國人奉行“一招鮮吃遍天”不同,講求系統性的德國人從未止步于研發。尤其近些年來,德國較高的勞動力成本,以及對全球化的認識,推動了德國制造走精益管理之路。通過精益管理,德國企業勞動生產率大幅提高,這部分覆蓋了其高成本——中國制造業勞動生產率僅為德國的5.56%——并使其達到了全球化對于生產標準化可復制的要求,以及確保產品的高品質。
    在德國,優秀的企業通常能實現年復一年超過10%的生產率增長。他們永無止境地進行流程優化,并不遺余力地推進產品管理智能化——比如借助在每個產品上植入芯片進行數據記錄,對每個流程、每道工序都做到可追蹤。值得強調的是,與最早實行精益管理的日本相比,德國更注重精益管理中領導力的作用,他們認為,唯此才能保證精益管理走向的正確。正如馬丁·哈斯所說:“德國企業管理層會直接下到車間和員工捆綁在一起改進,員工看到領導都和我一起肩并肩,還有什么理由不去改善?”
     與此同時,許多德國制造型企業經過多年生產精益后,根據精益管理的原則,調整研發、銷售、采購、行政的組織結構,杜絕浪費的流程以及通過車間管理實現透明度、有效性 (做正確的事)和高效率(正確地做)被應用到公司內部的所有職能部門,將精益管理發揮到了極致。
    而因德國制造多擅長于工業領域,需要做產品安裝維保等一系列工作,這造就了其另一大優勢,即產品與服務完美結合。許多公司都不僅僅出售硬件,而且提供終身保修、系統整合和更新服務。這顯然實現了很好的客戶體驗,而且通過頻繁地接觸更有利于收集客戶的需求信息。
    不過,更重要的是,對德國制造而言,服務常常成為具有豐厚利潤的補充業務。例如,歐洲規模最大的“重型拖車之王”德國史密斯公司(Schmitz Cargobull)在產品之外,還加入了金融顧問、終身維護合同和全球定位系統(GPS)貨物監控。而截至2012年年底,德國杜爾,這一有著118年歷史的全球最大汽車供應商,其附加服務產品EcoEMOS系統,已應用于20個國家的60多家汽車生產廠家。該系統從工廠各個生產環節的控制器上收集數據,對整個生產流程進行有效的控制和監測。僅這一方面,就為杜爾帶來數千萬歐元的銷售額。“很明顯,客戶不只是想買產品,而是需要解決方案。有競爭力的解決方案絕不僅僅是簡單的產品。”馬丁·哈斯說。

專注締造奇跡
    按照德國學者冉珊鶴的研究,美國代表的是一種尋求短期利潤和個人財富的商人文化;而德國則代表了一種努力創造持久永恒產品的手工業文化。
    這是一個只有35萬平方公里的國度,面積比云南省還要小。但德國,卻孕育出了康德、黑格爾、馬克思、愛因斯坦等一批享譽全球的哲學家和科學家。性格嚴謹、思維縝密,是公認的德國文化特征。這一文化特征貫穿到企業里,呈現出德國制造“小事大作,小企大業”,即不求規模大,但求實力強的顯著特征。在德國,大到如寶馬,小到各式中小型制造企業,大多為家族企業,而其創始人也多為科學家或發明家。出于對風險的把控以及對科技的真摯追求,他們幾十年、上百年專注于一項產品領域,謀求長期發展,構筑成德國制造堅若磐石、屹立不倒的深層次原因。放眼望去,德國的百年企業比比皆是。即便進行國際化,德國制造也秉承同樣的專注。
    “德國企業投資中國也只專注自己的產品,在德國制造什么,到中國也一樣,來中國投資只是市場和生產的延伸。”德國最大的工業協會——德國機械設備制造聯合會(VDMA)在華首席代表柯蝶芬(Ms. Stephanie Heydolph)說。
     專注的同時,伴隨的是德國制造對適度而長期發展的追求。相應地,企業與員工之間關系緊密,也更長期化。
     “制造業尤其是工業制造,不但需要知識,更依賴經驗的積累,這并非在短期內可以實現。因而德國制造企業往往希望工人在同一個企業工作的年份越長越好,這也是德國機械工業保持高質量的根本原因之一。”柯蝶芬介紹說。
     而給羅蘭貝格管理咨詢公司合伙人夷萍留下深刻印象的,是中德企業家思維方式的不同。多年來,她往來于中德之間,曾幫助過很多德國企業進入中國,也幫助過中國企業收購德國中小型企業或到德國購買工業產品,對德國制造相當熟悉。
    “中國企業家比較在乎個人領導。但德國企業家看重與員工的交流,大家達成一致后,專注于目標不會朝令夕改。德國工人有很強的主人翁意識,認為企業有問題的時候需要提出來,他也要知道企業的發展方向和戰略。”夷萍說。
    夷萍還記得一個有趣的案例:一個中國的企業家收購了德國某個企業,并扔給該企業一個年增長20%的目標,但是德國的總經理卻說,我們要坐下來談一下如何來增長,市場情況如何,我們需要什么樣的資源,投資計劃是什么。可這位中國老板對這些問題一個都答不出。夷萍感慨,對中國企業來說,除了創新和研發要以客戶為導向外,在長期利益和短期利益的均衡,以及職業經理人的塑造和建立老板與經理人互信上,德國制造也值得中國企業學習。

系統性氛圍的力量
     從企業個體層面看,德國制造有諸多可學習之處。而圍繞其整體系統性的氛圍構筑,也頗值得中國制造借鑒體會。
     同為經濟、制造業和進出口大國,同樣擁有勤勞智慧的勞動者,一邊是德國在制造業上保持高端,稱霸世界;另一邊是正在成長中的中國制造負重前行。從企業個體層面看,德國制造有諸多可學習之處,而圍繞其整體系統性的氛圍構筑,也頗值得中國制造借鑒體會。
     在夷萍看來,知識產權的保護首當其沖。“沒有保護,就沒有創造的動力。”她說。這一點也從德國企業在華投資需求中得到了驗證。“不管已經在中國投資還是正打算投資的德國企業,咨詢最多的一個問題就是怎么保護他們的知識產權。”柯蝶芬說。
    與中國相比,德國對知識產權的保護顯然完善很多。不但如此,他們還奉行嚴格的標準化。在德國,對制造業的支持力度一向很強,這包括各種金融稅收以及研發政策,還有長期以來實行嚴謹的工業標準和質量認證體系、監督體系——著名的國際ISO標準就是參考有近百年歷史的德國工業體系標準設立的。明晰的標準有效協調了本土企業間的競爭,確保了“德國制造”的高質量,并整體提升了“德國制造”的競爭力。
    值得強調的是,這些標準的起草,通常是落到各個行業協會來執行的。這些協會雖然多是非政府組織,但相當活躍,完全站在企業立場上,提供各種產業資訊,構筑起會員企業交流和互助的橋梁,并在需要時,以代言人形象與政府交涉,為會員企業爭取利益。
     柯蝶芬供職的德國機械設備制造聯合會(VDMA)就是其中的一個。這一德國最大的工業協會是個非盈利組織,在德國已有120年歷史。目前他們在歐洲有3100家會員企業,代表著約97萬產業工人,其中80%的會員企業是中小型企業。在德國本土,其代表處分散于各州,海外觸角伸及中國、印度、俄羅斯、巴西、日本等諸多國家。
    類似這種組織無疑為德國制造提供了諸多便利,尤其讓中小企業贏得了公平發聲的可能。“比如一個只有20個人的企業,影響力一定很小,可他加入VDMA就不同了。政府在制定有關政策時,對一家小企業可以不在乎,但代表3100家企業的VDMA的呼聲,政府往往非常重視。”柯蝶芬說。諸多小企業通過行業協會聯合成一個大集團,可以與德國政府“討價還價”。
     非但在國內,類似的協會在德國制造走出去時亦能為會員提供有力的幫助。德國企業投資中國,工廠具體該在哪里選址,該建立合資企業還是獨資進行,諸如此類問題都可以找VDMA的在華代表處咨詢。后者甚至解答過諸如“大連港口進口的最大部件允許的尺寸是多大”、“北京有沒有合適德國孩子的學校”這樣的細致甚至生活化的問題。
     除了企業自身“組團發展”外,不得不提的還有久負盛名的德國雙軌制職業教育體系,其為德國制造奠定了最重要的基礎——富有活力和高水準的技術工人。
    據夷萍介紹,德國學生大約自小學四年級開始就分班。一部分人奔著大學去,大部分人則瞄準技術工人,接受雙軌制職業教育。所謂雙軌,即由學校和企業聯合展開職業教育。前者傳授理論知識,后者為學生安排到一線實習和培訓。每周,學生對二者的時間分配比例大約為1∶2。職業學校教育費用由國家承擔,企業實踐培訓費用由企業承擔。如此體制有效保證了制造業所需的高技能。當然,選擇做技術工人并非一條不歸路。想再回大學讀書仍有通道,且其薪酬水平與白領相差無幾,同樣享受年假等福利。所以很多技術工人一干就是一輩子,和公司感情深厚。同樣地,企業非常注重員工的感受,謀求與員工共同發展。對比來看,中國員工無“常心”,流動性大,技能低下,板子實在不該只打在員工和企業的屁股上。

 

 

 

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